Y ahora qué?

La banda ancha móvil está sirviendo -casi- para detener la erosión de los ingresos de las operadoras provocada por la caída de los precios de la voz (tanto los que cobran a sus clientes -minoristas- como los que cobran a otros operadores -mayoristas-). Aparece pues como una de las -pocas- felices noticias que están recibiendo en un entorno difícil -Apple les roba el amor de los clientes, Google amenaza con persuadir a los reguladores para que las autopistas de la información estén libres de los guardias de tráfico que las operadoras querrían poner,..-.

Y sin embargo, en el incontestable éxito de la banda ancha móvil -BAM- se encuentra la semilla de otro problema, acaso mayor. La BAM aporta ingresos que la voz deja de traer, pero lo hace de una forma más ineficiente, afectada en los ingresos por la competencia entre operadores y el precedente de la banda ancha fija y la popularización del barra libre (ie, tarifas planas). Rudolf van der Berg explica cómo en KPN los datos representan ya el 50% del tráfico en la red. No obstante, ocupando la mitad de la capacidad sólo son capaces de aportar un 15%-20% de los ingresos. Y el uso no va a dejar de crecer (Cisco estima que se va a multiplicar por 66 veces!!, de aqui a 4 años).

¿Y ahora qué? Las operadoras han promovido -y lo seguirán haciendo- el consumo de banda ancha móvil. Pero han desencadenado un fenómeno para el que sus redes no están preparadas. ¿Recuerdan los tiempos en que la cobertura era el argumento de venta a la hora de elegir operador? Puede que tengamos ocasión de re-vivir aquellos tiempos: “con XXX navego muy lento.”; “No cojas a YYY, la descarga se interrumpe todo el tiempo”. Cuando pensábamos que la elección de operador era una cuestión de marca, o de servicios, es posible que volvamos a pensar en infraestructuras como herramienta competitiva. Aunque, espera, no llevamos ya algún tiempo  externalizando la gestión de la red y compartiendo las insfraestructuras entre operadores? ¿Cómo diferenciarse pues con una sola red compartida y cuya gestión está externalizada?

La gestión del tráfico móvil puede acabar siendo un problema… solucionado por el tráfico fijo. Los operadores con redes de fijas quizás aporten las salida a la sobrecarga, haciéndose con el trasporte de parte de dicho tráfico empleando como puntos de entrada las redes wifi que han venido desplegando (mediante el uso de antenas domésticas de telefonía, las incipientes -y titubeantes- femtoceldas). Los operadores con redes fijas y móviles pueden partir con algo de ventaja, así como los operadores de cable, pero quizás también asistamos a la aparición de un nuevo mercado de interconexión entrante por el que los operadores (sólo, o eminentemente) móviles puedan aliviar algo de su indigestión de datos.

El valor de los amigos

La mayoría de personas -especialmente los trabajadores de oficina- hemos tenido ocasión de oír la persistente proclama del valor del networking. De hecho es posible encotrar que últimamente, algunos investigadores han aportado un análisis más científico a lo que ya recogía el refranero sobre el valor de los amigos: los empleados con mayor red de contactos son los más productivos (aquí y aquí, entre otros).

Según parece, podríamos concluir que el valor -en el sentido económico- de las personas está asociado a su papel en las redes en las que habitan. Redes que siempre han existido (desde la tribu que intercambiaba entre sí y con el poblado al otro lado del río), pero que ahora son omnipresentes y además, tienen la virtud de dejar registradas las interacciones, querámoslo o no, de modo que ahora seamos capaces de conocer a tus amigos sin preguntarte (un reciente artículo precisamente ha revisado la información de consumos y usos de abonados de telefonía móvil para elaborar las listas de amigos de cada uno, concluyendo que ofrecen más precisión incluso que la que aporta el propio usuario al elaborarla).

Las operadoras de telecomunicaciones llevan algún tiempo siguiendo el eje del valor para segmentar clientes en sus carteras. De este modo, se generan los tipos de clientes ‘oros, platas y bronces’, o categorías parecidas, normalmente de acuerdo a sus ingresos (ARPUs): tu ARPU determina qué terminal te ofrecen cuando amenazas con pasarte a otro operador, incluso qué tipo de agente o atención recibes del Servicio de Atención a Clientes. El valor del cliente, su facturación (indirectamente, su margen), determinan la importancia de éste para el operador. ¿Es no obstante el margen o facturación, aunque sea sofisticado mediante modelos que contemplen no sólo los ingresos actuales sino también los futuros -un artificio conocido como valor de vida del cliente o customer lifetime value- el mejor indicador del valor del cliente para la empresa? En el valor de un cliente, la tasa de abandono o churn es un factor fundamental en el resultado final, ya que cuanto más tiempo pase el cliente abonado a los servicios, más diluida queda la costosa inversión que representa a menudo captar al cliente. Este churn es en consecuencia combatido denodadamente por los operadores, que dedican ingentes recursos y ajustes en sus procesos comerciales para reducirlo, con escaso éxito: Movistar en esencia lo mantiene constante desde el 2006 (en el fondo esto no es extraño, ya que el resto de competencia pone un esfuerzo comparable en que el churn de Movistar suba. Lo mismo podría decirse de cada otro operador, con sus matices).

Quizás las operadoras deberían revisar su concepto de cliente valioso. Un cliente que tiene un mayor número de contactos, mejor relacionado, probablemente sea más valioso que el cliente que llama mucho (es cierto que pueden coincidir con alguna frecuencia, pero no necesariamente siempre: pensemos en alguien que llama mucho a su pareja o siempre a un número en el extranjero). El primero típicamente atraerá más clientes al operador (los que le llamen querrán beneficiarse del efecto red con precios reducidos), y él mismo tendrá menores incentivos a abandonar la compañía. Además, mientras que el segundo es más visible para otras operadoras (pueden conocer su factura o él mismo se autoselecciona al escoger el plan de consumos con el que migrará al nuevo operador), el primero es más defendible, oculto a la competencia. Los de alto consumo, negocian desde una posición de ventaja, apuran el margen que aportan al operador; los de alta relación consideran al operador un facilitador. Aun desde un punto comercial, sin conseguimos evangelizar al cliente relacionado es más probable que el connector actúe como un salesmen, en el lenguaje de Gladwell. Beneficios difíciles de contabilizar, pero intuitivos de reconocer. ¿Complejo de determinar? Ya hemos visto que la información puede extraerse (los operadores on expertos en análisis de datos de consumo, llevan haciéndolo un buen tiempo). Quizás en un tiempo dejemos de ver oros, platas, bronces para trabajar con continentes, penínsulas, islas.

Dosis de hiperrealismo

“Tweets are the blog posts you thought about writing, but didn’t feel they had enough substance”

Mark Cuban                            

Twitter es probablemente el site o web más efervescente en internet. Algo debe tener un web que permite telegrafíar estados de ánimo cuando es capaz de atrapar a las personas en las situaciones más inverosímiles: un miembro del jurado durante una deliberación por juicio o un jugador de baloncesto profesional ¡en el descanso del partido!.

En la era de la telerrealidad, en la que todos hemos conseguido desarrollar y satisfacer una irrefrenable sed por los detalles de la vida diaria de las personas, twitter consigue la instantánea satisfacción de la vanidad que supone expulsar al ciberespacio, ante la mirada de millones, los pensamientos que nos atraviesan la mente sin exigirnos reflexión, análisis crítico, o la maduración que incluso los posts más ágiles requieren cuando se emplea un blog. De un plumazo, el microblogging de twitter acaba con las barreras -si las había- del blogging y la generación de contenidos por los usuarios: un acceso directo, sin espacio para los matices, en interfaz de trabajo inmediato y también móvil (algunos fabricantes de terminales están proyectando dispositivos con acceso directo a Twitter a la pantalla del móvil para llevar aquello del always on hasta el final). Ahora ya todos podemos pensar en voz tan alta que penetramos la atención de personas en el otro extremo del mundo, sin esperar a contar con una idea digna de ser expresada, como reza la cita inicial de este post. ¿Acaso puede haber nada tan democratizador? Cualquiera puede twittear, aunque no tenga nada que decir. ¿Quién puede equivocarse en 140 caracteres? El reto es tan irresistible, de puro sencillo, que se compite en la acumulación de seguidores, sin considerar qué se tiene que decir o si se tiene algo que decir. Vale con contar lo que se está viendo. El medio vuelto un fin o, más bien, un medio sin un fin aparente. 

Tal como recoge Gideon Rachman del FT, el problema de Twitter es que a un tiempo maximiza la brevedad y la cantidad de comunicación. El servicio no permite filtrar, etiquetar, buscar tweets -como se han dado en llamar-. Es el paroxismo de la instantaneidad, sólo sirve estar alerta siempre, sin descanso, para no perder el hilo -si es que lo hay- de la realidad del otro. Si seguir a un twitter(er) activo agota, ser seguidor de varios -o de la mayoría de medios que se han apuntado a la moda de ametrallar con tweets- es simplemente enloquecedor. ¿Qué esperamos de Twitter? Aunque algunos parezcan haber encontrado un sentido racional o económico al instrumento, quizás y en el fondo con twitter estemos deshaciendo el camino del web 2.0: escribimos al fin para nosotros mismos, los únicos capaces de soportarnos durante un largo tiempo.

‘Hay que vivir como si fuésemos inmortales’

“Yo no sé si Dios existe, pero si existe sé que no le va a molestar mi duda”

Mario Benedetti (1920-2009)

Cuando el mundo despide a Mario Benedetti, resulta extraño concluir que se ha ido. Google retiene más de 800.000 referencias bajo su nombre, toda su poesía, sus palabras, incluso su timbre de voz y su mirada mansa abundan en centenares de repositorios, indelebles. Para una persona ordinaria -para quienes no son familia, amigos (en el sentido tradicional y no el de Facebook)-, conocer a M. Benedetti es tan real y posible hoy como lo era hace unos días. Como recogen sus palabras usadas para el título de este post, Benedetti ha vivido, vive, como un inmortal.

Muchos otros también están depositando en la red retales inmortales. Nuestras fotos, nuestras relaciones, nuestras opiniones van sedimentándose en las redes sociales, en los blogs, en los discos virtuales, … construyendo nuestro perfil en internet. Probablemente ésta sea la generación que más información y más rastros deja a sus descendientes, quienes no tendrán que esforzarse en el futuro para revivir a sus padres. Sin embargo, no está claro que el proceso de transferencia sea consciente, deliberado y dirigido, porque, ¿sabemos qué dice de nosotros la red?

Divide y vencerás

No cabe duda de que a los consumidores nos gustan las tarifas planas: comida en buffet libres, viajes todo incluido, descarga sin límites. Sencillas de entender y predecibles en su comportamiento. Pero para que a los oferentes les salga rentable la venta, o bien emplean precios elevados o bien agrupan usuarios para que entre muchos costeen las ruinosas desviaciones que unos pocos presentan respecto del comportamiento aceptable, o una mezcla de ambas cosas. Este es el pacto acordado, y en la era del consumidor hiperinformado, es natural que la injusticia que contiene lo haga inestable.

En buena parte, el debate sobre la neutralidad de la red, los costes del ADSL, o la televisión por internet tienen mucho del debate concetrado alrededor de una correcta -o más bien habría que decir admisible- asignación de costes y precios entre usuarios, una asignación que sin embargo, para ser económicamente precisa, habría de ser compleja, y por tanto comercialmente poco atractiva/vendible. La solución a este dilema puede venir por hacerla simple para unos pocos, o simple dentro de cada grupo de usuarios.

Esto es lo que estamos empezando a observar en telefonía móvil en las ultimas semanas. El modelo de funcionamiento de la telefonía móvil, y buena parte de su éxito por otro lado, ha venido basado en una venta compleja planteada de forma simplificada. El operador entrega al usuario un terminal y un precio por uso, y el usuario al consumir reintegra al operador el coste de la comunicación y el del teléfono adelantado por el operador. El terminal queda financiado a través de un sobremargen incorporado al consumo. La introducción del terminal es lo que explica los compromisos de permanencia, las relaciones con el distribuidor, el bloqueo de terminales,… en definitiva, la mayoría de las características específicas del negocio de las comunicaciones móviles.

El problema es que, incluso en estos términos, no todos los usuarios se benefician por igual del esquema. La mayoría de ejercicios de segmentación de los consumidores distinguen entre dos actitudes frente a la tecnología: los tecnófilos y los tecnológicamente pesimistas (aquellos que creen que la tecnología no hace necesariamente más cómoda la vida). Esta separación divide a la población prácticamente por la mitad (en España abundan algo más los contrarios a la tecnología). En telecomunicaciones móviles, los pesimistas quedan definidos por la declaración: “yo sólo quiero el móvil para hablar”. Hasta hace poco, los segundos han venido jugando al juego que interesaba a los primeros -y a los operadores-, y pagándoles la fiesta. Los  pesimistas dejan pasar más tiempo antes de sustituir su móvil, son más fieles a una misma marca -rotan menos-, son menos receptivos a las funcionalidades y por tanto más baratos de equipar por el operador. Cuando entraron en el mercado los nuevos operadores y los OMVs -operadores móviles virtuales-, que en muchos casos han planteado una relación diferente no basada en el compromiso alrededor del terminal, tuvieron problemas para acceder a una parte de ellos porque son más reacios a experimentar con marcas nuevas (aunque el precio es un factor). Ahora sin embargo, cuando llevamos más de un año con la oferta competitiva en la calle, empezamos a ver cómo cada vez son más los que apuestan por separar el trato alrededor del teléfono del que implica el servicio. Y el efecto lo están notando los grandes. Movistar, Vodafone, y Orange están empezando a presentar ofertas despegadas del terminal, de los programas de puntos, … en las que, eliminado el pago del teléfono, sólo queda de manifiesto lo que cuesta el servicio, mucho más similar a aquello que ofertan los nuevos entrantes -aunque éstos lo hiciesen motivados por razones financieras-.

El mercado se está separando de forma voluntaria entre aquellos que desean que el operador les financie el teléfono y les cobre los plazos con cada llamada, y los que desean pagar sólo por el servicio. El mercado es más transparente en estos términos, ya no existen subvenciones cruzadas entre clientes. Lo que viene a continuación es los operadores enfrentándose a clientes que ya no valen lo que cuestan y clientes que descubren lo que verdaderamente pagan por el servicio. ¿estarán ambos preparados para actuar en consecuencia?

El efecto red

Bien, puesto que los dos principales operadores móviles competidores en el marco europeo se ponen de acuerdo en compartir sus redes, ¿dónde deja esto a la infraestructura como elemento de diferenciación de oferta? Es cierto que sólo es el extremo de la red lo que parece estar incluido en el acuerdo pero, ¿no es razonable observar una tendencia? Y más aún, ¿qué han de extraer de esto los fabricantes de infraestructura de red con posicionamiento premium, como Ericsson? Si la red no ha de distinguir a la oferta, ¿tendrá sentido a medio plazo para los operadores invertir en equipamiento diferencial? También como el signo de una tendencia es posible interpretar los resultados de Huawei en 2008. Si los fabricantes de equipamiento no quieren ser comoditizados quizás sea el momento de comercializar la infraestructura como un servicio (network as a service, NaaS, por reutilizar un concepto ya familiar). En mercados maduros, con penetración cercana o superior al 100%, donde el despliegue debe responder a criterios de eficiencia, no estratégicos, y la operación y mantenimiento de la red es un coste que se observa bajo la óptica de la reducción y la externalización ¿por qué conservar la inversión, un coste fijo que compromete el umbral de la rentabilidad y obliga a gestionar la capacidad y no la demanda?

Y otra idea: ¿cómo se conciliará esta estrategia de los operadores con la resistencia a la separación de actividades que promueven algunos de los reguladores? Quizás estamos iniciando un viaje del que quizás no sabemos cómo concluirá. ¿O sí?

El cambio del trabajo

La generación directiva actual es probablemente la última con minoría de nativos digitales. Se trata de una generación que ha crecido desarrollando el hábito del aprendizaje mediante la concentración, el estudio y análisis lineal de una materia hasta obtener la comprensión que permite, a la postre, la toma de decisiones (informadas). Aún hoy, cuando un directivo de primer nivel accede a un puesto, valoramos su conocimiento del sector como acaso el primer indicador de su capacidad de actuación (pregunten a Carol Bartz de Yahoo). El conocimiento, la experiencia, otorgan aún autoridad, incluso si admitimos que el directivo dedica cada vez menos tiempo a la toma de decisiones. El directivo de éxito era pues aquel que, habiendo acumulado un bagaje de conocimientos y experiencias -sectoriales, de gestión, ..- era posteriormente capaz de transformarse para comportarse de forma diferente, sabiendo acceder a los fragmentos de conocimientos relevantes y actuando de forma ejecutiva al ritmo que las empresas actuales demandan.

Pero lo que sea el conocimiento en las personas está cambiando, transfigurado por la acción de internet, el acceso a la información y las búsquedas en nuestro comportamiento. Hemos dejado de ser profundos, lineales, dirigidos cuando queremos saber de un tema. Ahora somos directos. Una búsqueda, y accedemos a una vida de estudio en resultados. La comparación no resiste ni un segundo. La información, el conocimiento, está al alcance de forma instantánea, con más precisión, con un detalle tantas veces superior. La virtud está ahora en escanear, escoger, desechar, saber consumir sólo la información que necesitamos de entre toda la superabundacia obtenida. El internet nos ofrece todo, y es imposible renunciar. Tras unos años empleando el nuevo medio, con la inmersión en la conectividad constante, sin embargo, empezamos a ver también los efectos. N. Carr repasa magistralmente el proceso de estupidificación. Desaparecidos los discursos, los razonamientos, el aprendizaje, sólo queda la atención, y la velocidad con la que la posamos y retiramos de cada elemento. Una atención parcial, fragmentada, ejecutiva. ¿Será la próxima generación de directivos aquella que no haya sido nunca capaz de una atención continua? Parece probable. Serán pues directivos con la esencia de la ejecutividad incubada desde el inicio, natural. Pero de dónde extraerán la capacidad de contextualización? ¿qué efecto tendrá esto en las empresas? La capacidad de encontrar el contexto, relativizar, adivinar los repliegues de la acciones y mercados, está detrás de algunas de las mejores y peores decisiones empresariales que recordamos. ¿Perderemos esto? Quizás sea internet quien deba aprender a contextualizar, ahora que nosotros vamos olvidando.

Competencia entre cadenas de valor

La reciente decisión de Nokia de abandonar el mercado japonés pone de manifiesto una importante característica de los mercados de telecomunicaciones frente a los convergentes ‘primos’ de internet: La prominencia de los modelos de integración vertical del negocio. Aparentemente, la decisión de Nokia, el gigante mundial de los móviles (39% de cuota mundial), responde a la incapacidad de generar un(os) producto(s) que compitiese(n) con los muy personalizados a las necesidades de los operadores locales producidos por Sharp, Panasonic, otros. Fabricantes a distancia sideral de las economías de escala del mamut finlandés pero con una integración en la oferta del operador que contrarrestaba este problema. Incluso, también en estos días se había hablado de que la propia Nokia estaba considerando lanzar un operador virtual en Japón, no se sabe bien si como estrategia de salvamento de sus operaciones en este país o como solución particular para su marca Vertu, que sí pretende conservar en el archipiélago (si no podemos vender a los clientes, siempre podemos fundar un cliente a quien vender, parece ser la lógica empresarial detrás de este movimiento).

La circunstancia no es peculiar. Qualcomm, fabricante de chips y tecnologías de transmisión, adquiere frecuencias en UK para transmitir televisión sobre su tecnología MediaFlo. En Korea, LG tiene su operador móvil. Telefónica, tras un largo viaje por el mar de los contenidos (viaje que podría decirse concluído en naufragio), considera adquirir ahora Digital+. Orange gestiona en España toda una red de propiedades web bajo su unidad residencial. La aparente conclusión es que se impone una concepción: para hacer negocios en el mercado de las telecomunicaciones es adecuado integrar y apropiarse de la cadena de valor al completo (o casi). Es como si, con una suerte de proteccionismo y control del ecosistema englobado bajo el servicio que adquiere el cliente, se protegiese a la compañía frente a posibles competidores. 

Este planteamiento se contradice, sin embargo, con el existente en el mundo de la informática/internet, en donde la fragmentación y la apertura son los vectores dominantes: las licencias públicas de uso, los protocolos de internet permiten la separación de proveedores de red, hardware, software, y dentro de éste los que gestionan la información, la capacidad de procesamiento, la lógica y la presentación, cada vez más degradados y confundidos en una nube que contiene a toda la amalgama de proveedores alineados entre el teclado y la red. En el fondo el debate sobre la neutralidad de red no es sino la aceptación, por parte de los actores, de que la convivencia de propuestas de valor servidas al cliente es inevitable (aunque las reglas de convivencia no sean pacíficas).

Estos dos universos convergen, no obstante, a gran velocidad hacia un sólo ecosistema. Cabe preguntarse qué filosofía se acabará imponiendo. Si el resultado es competitivo, ¿acaso no estarán más preparados los que habitan en la competencia?

La ventaja competitiva sostenible de la tecnología

No por familiar y repetido, resulta menos complicado establecer que el uso de la tecnología en la empresa es fuente de una ventaja competitiva. Se oponen a la declaración el hecho de que la tecnología es fácil de acceder por cualquier empresa (lo que se contradice la idea de mejorar a la competencia), y aún la borrosa causalidad entre la inversión y los resultados.

Algunas de las noticias o reflexiones que he recibido últimamente me hacen pensar que la raíz de la competitividad para la empresa tecnológica pueda estar no tanto en extraer más, sino en restar menos. Con contadísimas excepciones, las máquinas informáticas son las más infrautilizadas en la cadena productiva. Cualquier horno, cadena de montaje, curtidora, fresadora… funciona con turnos o con un aprovechamiento que ha sido pacientemente revisado hasta aproximarse al óptimo. Si observamos un PC, el panorama es el inverso. De acuerdo a ciertas informaciones, un PC emplea en el mejor de los casos un 15% de su potencia de forma productiva. La mayor parte del tiempo está esperando que oprimamos la siguiente tecla, que volvamos del café, que completemos la llamada… sin detener su gasto, en electricidad, en recursos, …Para algunas empresas los costes de electricidad representan un 40% de sus gastos totales, para muchas (el entorno actual engrosa el número) significan la diferencia entre la rentabilidad y la pérdida. No sólo es la escasa optimización de la máquina: mantener en estado de funcionamiento a los servidores requiere otras infraestructuras anexas (típicamente equipos de refrigeración) que llevan en muchos casos prácticamente el mismo consumo energético que las computadoras a las que sirven.

Es posible que la ventaja competitiva existente detrás del empleo de la tecnología se encuentre en el uso moderado de la misma. En evitar las implantaciones fallidas. En emplear sólo la inversión suficiente para automatizar los procesos, sin acceder a la última tecnología sin probar. En compartir los recursos (que un mismo PC dé servicio a varias personas, multiplicando los periféricos), en utilizar máquinas ligeras que optimicen el uso de recursos. Quizás la tecnología deba ser contemplada bajo la óptica de la eficiencia, una eficiencia mecánica, no intelectual, aspecto sobre el que ya se ha analizado en gran cantidad. Quizás la ventaja competitiva en el uso de la tecnología se encuentra en realidad en el uso eficiente de la tecnología.

Y dentro de este uso eficiente cada vez más se encuentra la eficiencia energética. Ahora, mientras los fabricantes de teléfonos móviles dirigen sus miradas a los cargadores, compañías como Google e Intel lanzan sus propias iniciativas de ahorro. Según algunos estudios, un 45% de la energía consumida se desperdicia, y hasta un 30% del coste de un departamento de sistemas es gasto energético. Cuando el gasto en sistemas se mueve entre el 3% y el 10% de la facturación para las grandes empresas como apuntaban algunas empresas (Gartner/AMR), uno empieza a vislumbrar dónde puede estar el verdadero impacto de la tecnología en el negocio.

¿Es Google el nuevo Microsoft?

Google acaba de anunciar un acuerdo para indemnizar a los editores y libreros por el uso de propiedad intelectual de éstos en su proyecto de digitalización de bibliotecas. Con esta operación, y haciendo uso de la formidable caja con la que cuenta la compañia, Google remueve un problema que enturbiaba con incertidumbre el horizonte del negocio. Google dista mucho no obstante, de haber despejado definitivamente su camino. Su propiedad Youtube tiene numerosas demandas de la industria audiovisual, algunas de las cuales potencialmente transcendentales para sus operaciones.

La secuencia de acontecimientos con todo recuerda de alguna manera a la historia de Microsoft. En el crecimiento de Microsoft mientras se posicionaba en la forma de acceder y procesar la información de las personas, también aparecieron diversos casos de empresas que se consideraron lesionadas y demandaron al gigante (Netscape). A estas demandas siguieron las de los estados americanos y otras administraciones, y las de otras compañías tecnológicas. Hubo un momento en que Microsoft decidió disolver el frente juidicial llegando a acuerdos con los demandantes. AOL, los estados, Novell … consintieron fines pragmáticos a las disputas. Parte del daño estaba ya hecho: Microsoft se impregnó de una imagen dominador que empleaba dinero -obtenido monopolísticamente- para prolongas las situaciones competitivas sospechosamente labradas. Aún más: probablemente en la propia cultura de Microsoft empezó a solidificarse el comportamiento de que la competencia no se ceñía a las ideas y la ejecución, sino que quedaba ampliada al escenario judicial, con un daño incalculable en la cultura innovadora de la compañía (la caja de la compañía prestaba la ilusión de que era posible permitirse una segunda oportunidad ante compañías competidoras en el campo judicial). Quién sabe en qué medida el crónico retardo de la compañía en mercados como el de la publicidad online o la computación y aplicaciones en red pueda estar infiltrado de una cultura empresarial complaciente.

¿Puede Google resultar el próximo Microsoft? Más allá de las historias paralelas (Google está cerca de convertirse en la propietaria del nuevo sistema operativo dominante -el apoyado en la red-, como lo es Microsoft en el espacio actual), los datos apuntan a situaciones similares (el poder monopolístico, o su proximidad) y el recurso a respuestas similares por parte de la compañía. Lo siguiente puede ser olvidarse de dónde se encuentra la raíz del éxito empresarial