‘Hay que vivir como si fuésemos inmortales’

“Yo no sé si Dios existe, pero si existe sé que no le va a molestar mi duda”

Mario Benedetti (1920-2009)

Cuando el mundo despide a Mario Benedetti, resulta extraño concluir que se ha ido. Google retiene más de 800.000 referencias bajo su nombre, toda su poesía, sus palabras, incluso su timbre de voz y su mirada mansa abundan en centenares de repositorios, indelebles. Para una persona ordinaria -para quienes no son familia, amigos (en el sentido tradicional y no el de Facebook)-, conocer a M. Benedetti es tan real y posible hoy como lo era hace unos días. Como recogen sus palabras usadas para el título de este post, Benedetti ha vivido, vive, como un inmortal.

Muchos otros también están depositando en la red retales inmortales. Nuestras fotos, nuestras relaciones, nuestras opiniones van sedimentándose en las redes sociales, en los blogs, en los discos virtuales, … construyendo nuestro perfil en internet. Probablemente ésta sea la generación que más información y más rastros deja a sus descendientes, quienes no tendrán que esforzarse en el futuro para revivir a sus padres. Sin embargo, no está claro que el proceso de transferencia sea consciente, deliberado y dirigido, porque, ¿sabemos qué dice de nosotros la red?

Divide y vencerás

No cabe duda de que a los consumidores nos gustan las tarifas planas: comida en buffet libres, viajes todo incluido, descarga sin límites. Sencillas de entender y predecibles en su comportamiento. Pero para que a los oferentes les salga rentable la venta, o bien emplean precios elevados o bien agrupan usuarios para que entre muchos costeen las ruinosas desviaciones que unos pocos presentan respecto del comportamiento aceptable, o una mezcla de ambas cosas. Este es el pacto acordado, y en la era del consumidor hiperinformado, es natural que la injusticia que contiene lo haga inestable.

En buena parte, el debate sobre la neutralidad de la red, los costes del ADSL, o la televisión por internet tienen mucho del debate concetrado alrededor de una correcta -o más bien habría que decir admisible- asignación de costes y precios entre usuarios, una asignación que sin embargo, para ser económicamente precisa, habría de ser compleja, y por tanto comercialmente poco atractiva/vendible. La solución a este dilema puede venir por hacerla simple para unos pocos, o simple dentro de cada grupo de usuarios.

Esto es lo que estamos empezando a observar en telefonía móvil en las ultimas semanas. El modelo de funcionamiento de la telefonía móvil, y buena parte de su éxito por otro lado, ha venido basado en una venta compleja planteada de forma simplificada. El operador entrega al usuario un terminal y un precio por uso, y el usuario al consumir reintegra al operador el coste de la comunicación y el del teléfono adelantado por el operador. El terminal queda financiado a través de un sobremargen incorporado al consumo. La introducción del terminal es lo que explica los compromisos de permanencia, las relaciones con el distribuidor, el bloqueo de terminales,… en definitiva, la mayoría de las características específicas del negocio de las comunicaciones móviles.

El problema es que, incluso en estos términos, no todos los usuarios se benefician por igual del esquema. La mayoría de ejercicios de segmentación de los consumidores distinguen entre dos actitudes frente a la tecnología: los tecnófilos y los tecnológicamente pesimistas (aquellos que creen que la tecnología no hace necesariamente más cómoda la vida). Esta separación divide a la población prácticamente por la mitad (en España abundan algo más los contrarios a la tecnología). En telecomunicaciones móviles, los pesimistas quedan definidos por la declaración: “yo sólo quiero el móvil para hablar”. Hasta hace poco, los segundos han venido jugando al juego que interesaba a los primeros -y a los operadores-, y pagándoles la fiesta. Los  pesimistas dejan pasar más tiempo antes de sustituir su móvil, son más fieles a una misma marca -rotan menos-, son menos receptivos a las funcionalidades y por tanto más baratos de equipar por el operador. Cuando entraron en el mercado los nuevos operadores y los OMVs -operadores móviles virtuales-, que en muchos casos han planteado una relación diferente no basada en el compromiso alrededor del terminal, tuvieron problemas para acceder a una parte de ellos porque son más reacios a experimentar con marcas nuevas (aunque el precio es un factor). Ahora sin embargo, cuando llevamos más de un año con la oferta competitiva en la calle, empezamos a ver cómo cada vez son más los que apuestan por separar el trato alrededor del teléfono del que implica el servicio. Y el efecto lo están notando los grandes. Movistar, Vodafone, y Orange están empezando a presentar ofertas despegadas del terminal, de los programas de puntos, … en las que, eliminado el pago del teléfono, sólo queda de manifiesto lo que cuesta el servicio, mucho más similar a aquello que ofertan los nuevos entrantes -aunque éstos lo hiciesen motivados por razones financieras-.

El mercado se está separando de forma voluntaria entre aquellos que desean que el operador les financie el teléfono y les cobre los plazos con cada llamada, y los que desean pagar sólo por el servicio. El mercado es más transparente en estos términos, ya no existen subvenciones cruzadas entre clientes. Lo que viene a continuación es los operadores enfrentándose a clientes que ya no valen lo que cuestan y clientes que descubren lo que verdaderamente pagan por el servicio. ¿estarán ambos preparados para actuar en consecuencia?

El efecto red

Bien, puesto que los dos principales operadores móviles competidores en el marco europeo se ponen de acuerdo en compartir sus redes, ¿dónde deja esto a la infraestructura como elemento de diferenciación de oferta? Es cierto que sólo es el extremo de la red lo que parece estar incluido en el acuerdo pero, ¿no es razonable observar una tendencia? Y más aún, ¿qué han de extraer de esto los fabricantes de infraestructura de red con posicionamiento premium, como Ericsson? Si la red no ha de distinguir a la oferta, ¿tendrá sentido a medio plazo para los operadores invertir en equipamiento diferencial? También como el signo de una tendencia es posible interpretar los resultados de Huawei en 2008. Si los fabricantes de equipamiento no quieren ser comoditizados quizás sea el momento de comercializar la infraestructura como un servicio (network as a service, NaaS, por reutilizar un concepto ya familiar). En mercados maduros, con penetración cercana o superior al 100%, donde el despliegue debe responder a criterios de eficiencia, no estratégicos, y la operación y mantenimiento de la red es un coste que se observa bajo la óptica de la reducción y la externalización ¿por qué conservar la inversión, un coste fijo que compromete el umbral de la rentabilidad y obliga a gestionar la capacidad y no la demanda?

Y otra idea: ¿cómo se conciliará esta estrategia de los operadores con la resistencia a la separación de actividades que promueven algunos de los reguladores? Quizás estamos iniciando un viaje del que quizás no sabemos cómo concluirá. ¿O sí?

El cambio del trabajo

La generación directiva actual es probablemente la última con minoría de nativos digitales. Se trata de una generación que ha crecido desarrollando el hábito del aprendizaje mediante la concentración, el estudio y análisis lineal de una materia hasta obtener la comprensión que permite, a la postre, la toma de decisiones (informadas). Aún hoy, cuando un directivo de primer nivel accede a un puesto, valoramos su conocimiento del sector como acaso el primer indicador de su capacidad de actuación (pregunten a Carol Bartz de Yahoo). El conocimiento, la experiencia, otorgan aún autoridad, incluso si admitimos que el directivo dedica cada vez menos tiempo a la toma de decisiones. El directivo de éxito era pues aquel que, habiendo acumulado un bagaje de conocimientos y experiencias -sectoriales, de gestión, ..- era posteriormente capaz de transformarse para comportarse de forma diferente, sabiendo acceder a los fragmentos de conocimientos relevantes y actuando de forma ejecutiva al ritmo que las empresas actuales demandan.

Pero lo que sea el conocimiento en las personas está cambiando, transfigurado por la acción de internet, el acceso a la información y las búsquedas en nuestro comportamiento. Hemos dejado de ser profundos, lineales, dirigidos cuando queremos saber de un tema. Ahora somos directos. Una búsqueda, y accedemos a una vida de estudio en resultados. La comparación no resiste ni un segundo. La información, el conocimiento, está al alcance de forma instantánea, con más precisión, con un detalle tantas veces superior. La virtud está ahora en escanear, escoger, desechar, saber consumir sólo la información que necesitamos de entre toda la superabundacia obtenida. El internet nos ofrece todo, y es imposible renunciar. Tras unos años empleando el nuevo medio, con la inmersión en la conectividad constante, sin embargo, empezamos a ver también los efectos. N. Carr repasa magistralmente el proceso de estupidificación. Desaparecidos los discursos, los razonamientos, el aprendizaje, sólo queda la atención, y la velocidad con la que la posamos y retiramos de cada elemento. Una atención parcial, fragmentada, ejecutiva. ¿Será la próxima generación de directivos aquella que no haya sido nunca capaz de una atención continua? Parece probable. Serán pues directivos con la esencia de la ejecutividad incubada desde el inicio, natural. Pero de dónde extraerán la capacidad de contextualización? ¿qué efecto tendrá esto en las empresas? La capacidad de encontrar el contexto, relativizar, adivinar los repliegues de la acciones y mercados, está detrás de algunas de las mejores y peores decisiones empresariales que recordamos. ¿Perderemos esto? Quizás sea internet quien deba aprender a contextualizar, ahora que nosotros vamos olvidando.

Competencia entre cadenas de valor

La reciente decisión de Nokia de abandonar el mercado japonés pone de manifiesto una importante característica de los mercados de telecomunicaciones frente a los convergentes ‘primos’ de internet: La prominencia de los modelos de integración vertical del negocio. Aparentemente, la decisión de Nokia, el gigante mundial de los móviles (39% de cuota mundial), responde a la incapacidad de generar un(os) producto(s) que compitiese(n) con los muy personalizados a las necesidades de los operadores locales producidos por Sharp, Panasonic, otros. Fabricantes a distancia sideral de las economías de escala del mamut finlandés pero con una integración en la oferta del operador que contrarrestaba este problema. Incluso, también en estos días se había hablado de que la propia Nokia estaba considerando lanzar un operador virtual en Japón, no se sabe bien si como estrategia de salvamento de sus operaciones en este país o como solución particular para su marca Vertu, que sí pretende conservar en el archipiélago (si no podemos vender a los clientes, siempre podemos fundar un cliente a quien vender, parece ser la lógica empresarial detrás de este movimiento).

La circunstancia no es peculiar. Qualcomm, fabricante de chips y tecnologías de transmisión, adquiere frecuencias en UK para transmitir televisión sobre su tecnología MediaFlo. En Korea, LG tiene su operador móvil. Telefónica, tras un largo viaje por el mar de los contenidos (viaje que podría decirse concluído en naufragio), considera adquirir ahora Digital+. Orange gestiona en España toda una red de propiedades web bajo su unidad residencial. La aparente conclusión es que se impone una concepción: para hacer negocios en el mercado de las telecomunicaciones es adecuado integrar y apropiarse de la cadena de valor al completo (o casi). Es como si, con una suerte de proteccionismo y control del ecosistema englobado bajo el servicio que adquiere el cliente, se protegiese a la compañía frente a posibles competidores. 

Este planteamiento se contradice, sin embargo, con el existente en el mundo de la informática/internet, en donde la fragmentación y la apertura son los vectores dominantes: las licencias públicas de uso, los protocolos de internet permiten la separación de proveedores de red, hardware, software, y dentro de éste los que gestionan la información, la capacidad de procesamiento, la lógica y la presentación, cada vez más degradados y confundidos en una nube que contiene a toda la amalgama de proveedores alineados entre el teclado y la red. En el fondo el debate sobre la neutralidad de red no es sino la aceptación, por parte de los actores, de que la convivencia de propuestas de valor servidas al cliente es inevitable (aunque las reglas de convivencia no sean pacíficas).

Estos dos universos convergen, no obstante, a gran velocidad hacia un sólo ecosistema. Cabe preguntarse qué filosofía se acabará imponiendo. Si el resultado es competitivo, ¿acaso no estarán más preparados los que habitan en la competencia?

La ventaja competitiva sostenible de la tecnología

No por familiar y repetido, resulta menos complicado establecer que el uso de la tecnología en la empresa es fuente de una ventaja competitiva. Se oponen a la declaración el hecho de que la tecnología es fácil de acceder por cualquier empresa (lo que se contradice la idea de mejorar a la competencia), y aún la borrosa causalidad entre la inversión y los resultados.

Algunas de las noticias o reflexiones que he recibido últimamente me hacen pensar que la raíz de la competitividad para la empresa tecnológica pueda estar no tanto en extraer más, sino en restar menos. Con contadísimas excepciones, las máquinas informáticas son las más infrautilizadas en la cadena productiva. Cualquier horno, cadena de montaje, curtidora, fresadora… funciona con turnos o con un aprovechamiento que ha sido pacientemente revisado hasta aproximarse al óptimo. Si observamos un PC, el panorama es el inverso. De acuerdo a ciertas informaciones, un PC emplea en el mejor de los casos un 15% de su potencia de forma productiva. La mayor parte del tiempo está esperando que oprimamos la siguiente tecla, que volvamos del café, que completemos la llamada… sin detener su gasto, en electricidad, en recursos, …Para algunas empresas los costes de electricidad representan un 40% de sus gastos totales, para muchas (el entorno actual engrosa el número) significan la diferencia entre la rentabilidad y la pérdida. No sólo es la escasa optimización de la máquina: mantener en estado de funcionamiento a los servidores requiere otras infraestructuras anexas (típicamente equipos de refrigeración) que llevan en muchos casos prácticamente el mismo consumo energético que las computadoras a las que sirven.

Es posible que la ventaja competitiva existente detrás del empleo de la tecnología se encuentre en el uso moderado de la misma. En evitar las implantaciones fallidas. En emplear sólo la inversión suficiente para automatizar los procesos, sin acceder a la última tecnología sin probar. En compartir los recursos (que un mismo PC dé servicio a varias personas, multiplicando los periféricos), en utilizar máquinas ligeras que optimicen el uso de recursos. Quizás la tecnología deba ser contemplada bajo la óptica de la eficiencia, una eficiencia mecánica, no intelectual, aspecto sobre el que ya se ha analizado en gran cantidad. Quizás la ventaja competitiva en el uso de la tecnología se encuentra en realidad en el uso eficiente de la tecnología.

Y dentro de este uso eficiente cada vez más se encuentra la eficiencia energética. Ahora, mientras los fabricantes de teléfonos móviles dirigen sus miradas a los cargadores, compañías como Google e Intel lanzan sus propias iniciativas de ahorro. Según algunos estudios, un 45% de la energía consumida se desperdicia, y hasta un 30% del coste de un departamento de sistemas es gasto energético. Cuando el gasto en sistemas se mueve entre el 3% y el 10% de la facturación para las grandes empresas como apuntaban algunas empresas (Gartner/AMR), uno empieza a vislumbrar dónde puede estar el verdadero impacto de la tecnología en el negocio.

¿Es Google el nuevo Microsoft?

Google acaba de anunciar un acuerdo para indemnizar a los editores y libreros por el uso de propiedad intelectual de éstos en su proyecto de digitalización de bibliotecas. Con esta operación, y haciendo uso de la formidable caja con la que cuenta la compañia, Google remueve un problema que enturbiaba con incertidumbre el horizonte del negocio. Google dista mucho no obstante, de haber despejado definitivamente su camino. Su propiedad Youtube tiene numerosas demandas de la industria audiovisual, algunas de las cuales potencialmente transcendentales para sus operaciones.

La secuencia de acontecimientos con todo recuerda de alguna manera a la historia de Microsoft. En el crecimiento de Microsoft mientras se posicionaba en la forma de acceder y procesar la información de las personas, también aparecieron diversos casos de empresas que se consideraron lesionadas y demandaron al gigante (Netscape). A estas demandas siguieron las de los estados americanos y otras administraciones, y las de otras compañías tecnológicas. Hubo un momento en que Microsoft decidió disolver el frente juidicial llegando a acuerdos con los demandantes. AOL, los estados, Novell … consintieron fines pragmáticos a las disputas. Parte del daño estaba ya hecho: Microsoft se impregnó de una imagen dominador que empleaba dinero -obtenido monopolísticamente- para prolongas las situaciones competitivas sospechosamente labradas. Aún más: probablemente en la propia cultura de Microsoft empezó a solidificarse el comportamiento de que la competencia no se ceñía a las ideas y la ejecución, sino que quedaba ampliada al escenario judicial, con un daño incalculable en la cultura innovadora de la compañía (la caja de la compañía prestaba la ilusión de que era posible permitirse una segunda oportunidad ante compañías competidoras en el campo judicial). Quién sabe en qué medida el crónico retardo de la compañía en mercados como el de la publicidad online o la computación y aplicaciones en red pueda estar infiltrado de una cultura empresarial complaciente.

¿Puede Google resultar el próximo Microsoft? Más allá de las historias paralelas (Google está cerca de convertirse en la propietaria del nuevo sistema operativo dominante -el apoyado en la red-, como lo es Microsoft en el espacio actual), los datos apuntan a situaciones similares (el poder monopolístico, o su proximidad) y el recurso a respuestas similares por parte de la compañía. Lo siguiente puede ser olvidarse de dónde se encuentra la raíz del éxito empresarial

La elección de mercados de telecomunicaciones

 

¿Por qué, tras tantos años de competencia, Telefónica tiene todavía el 60% del mercado de la banda ancha? Hace no tantos años la banda ancha era un producto prácticamente inexistente, de modo que el mercado ha tenido que capturarse en su totalidad; no se ha heredado como ocurre con las líneas de voz fijas (aunque sin duda existe un efecto arrastre). Imagino que esta pregunta se la hacen recurrentemente los competidores del mercado de banda ancha, quienes a menudo aparecen públicamente justificando -más o menos explícitamente- que con los precios mayoristas actuales no es posible introducir más competencia (y por tanto un reparto de cuotas más equitativo).

En mi opinión, la razón es que se ha escogido para competir el mercado más rojo posible, el más atestado de sangrienta competición, como dirían Kim y Mauborgne: el mercado de quienes quieren un acceso de banda ancha lo más barato posible. Este mercado viene a coincidir -en buena parte- con usuarios jóvenes (=menores ingresos, mayor disposición a sacrificar conveniencia por ahorros) y sin embargo con experiencia y usos intensivos (=mayor consumo, especialmente de servicios P2P y vídeos, los que más ancho de banda se llevan). Se trata del grupo quizás bien representado entre los early adopters y acaso la early majority, pero no cuando se alcanza el punto de inflexión en el mercado en el que el producto puede entenderse como consolidado. Accediendo a dicho mercado, la competencia se ha establecido básicamente sobre el precio (y por tanto en costes, lo que incluye el de captación): los clientes entran y salen, movidos por las ofertas de captación, comprimiendo el plazo de rentabilización de la inversión, y en dicho margen las compañías tienen la difícil tarea de resolver la ecuación de amortizar costes de captación y comunicación con unos márgenes erosionados desde arriba (guerras de precios) y desde abajo (costes crecientes de derivados del incentivo de las tarifas planas a consumir). En este escenario no es difícil explicarse los pobres resultados de las compañías, los retrasos en la entrada en rentabilidad de las unidades, y la angustia exhibida por la evolución de los precios mayoristas.

Pero además, el mercado se aleja de ellos. A medida que el público que se incorpora al mundo de la banda ancha responde a otros perfiles (familias, mayores, baby boomers sin inclinación tecnológica), la propuesta de valor deja de ser atractiva: se reclama fiabilidad, sencillez, calidad de servicio, variables directamente incompatibles con un producto adelgazado de todo lo que no sea conectividad. El resultado, la cuota de mercado de los entrantes ha retrocedido en el último año. Los competidores han agotado el mercado al que se dedicaron, y ahora se roban clientes unos a otros en una dinámica destructiva mientras el incumbente recoge a las nuevas incorporaciones con mínimo desgaste.

Es el momento de que los operadores alternativos revisen sus modelos. No es casualidad que las mejores cuotas -relativas a sus mercados- de los competidores vengan de las empresas de cable regionales, las menos inclinadas a plantear una competencia sobre precio (acaso su situación de partida, con un mercado reducido, les obligó a pensar desde un principio en la totalidad del mercado y no en el segmento más visible y sangriento). Replantearse la calidad de servicio y de atención como variable de competencia. Replantearse un producto pensado para consumos esporádicos y de baja intensidad y comercializado en esquemas totalmente simplificados que el P2P y el video IP convierten en intenso y constante, y descorrelacionado en márgenes. Tampoco es una coincidencia que los ISPs con red propia, como las empresas de cable o COLT, sean los más rentables (en esto la historia de los operadores móviles también apunta en el mismo sentido). La fortaleza del incumbente, su atractivo al mercado masivo, le dificulta a su vez plantear esquemas personalizados sin castigar la transparencia de su mensaje. La introducción de las  redes de nueva generación es quizás una oportunidad de revisar el modelo, aunque sea en aquellas zonas donde la rentabilidad resulte más accesible. Pero las declaraciones que se escuchan no apuntan en este sentido. Al menos, tendremos un adsl barato durante algún tiempo más.

La (futura) profesión de Detective digital

Mientras la convivencia en las sociedades y ciudades actuales es cada vez más anónima y con vínculos más tenues, se puede observar como internet (la red) nos enreda de forma más redundante a las personas, reverberando con cada trazada que realizamos al socializarnos. Entrar en internet, ser internauta, es cada vez más dejar huellas digitales que nos señalarán en el futuro. Bajo la moda de web social muchas de estas intervenciones son analizadas desde un punto de vista de negocios, económico, tratando de figurarnos el valor comercial o publicitario de las exposiciones o asociaciones entre el contenido creado por los usuarios y los otros usuarios que simplemente escuchan o reciben las aportaciones de los creadores. Sin embargo, cada vez más gente deja rastro en internet (un 18%, de acuerdo al dato de Wharton, lo que supone más de 40 millones de personas sólo en USA), la inmensa mayoría sin consideraciones suficientes sobre el destino de los fragmentos publicados (cuánto permanecerán los registros, quiénes potencialmente accederán a ellos, ..), en una cantidad y detalle que nos abruma, por ejemplo, al acudir a una entrevista de trabajo en la que el entrevistador pueda conocer comentarios personales con otras amigo/as de Facebook.

Los operadores publicitarios tienen la presión de incrementar la personalización y la monetización de los mensajes que emiten para mejorar sus resultados, y para ello requieren de cada vez más información interconectada: correo, servicios de publicación de fotografías, búsquedas, webs visitados, contactos,… todo contribuye, y de qué manera, a ofrecer un retrato cada vez más preciso de los usuarios, y de su evolución en el tiempo. Así se explica la proliferación de herramientas que recogen porciones del usuario que somos en las distintas aplicaciones y pretenden combinarlas en un único perfil. De su esfuerzo interesado aparecen relaciones y conjuntos cada vez más completos de nuestros comportamientos. A ello se le añade que la información anotada tiene visos de ser indeleble, accesible tras los años, con la incorruptibilidad de lo digital.

¿Qué pasará en un tiempo, cuando el perfil dejado por nosotros ya no tenga interés comercial -si es que ocurre- por nuestra evolución o desaparición? La escritura y el arte han sido siempre una vía hacia la inmortalidad, la manera de reconocer a algunos de los que ya no existen. Quizás la web social sea para los demás esa larga cola de la literatura y la creación personal. Es posible que en el futuro, en esa gigantesca biblioteca de actuaciones con evocaciones borgianas que pueda llegar a ser la web social, queden enredados multitud de fragmentos que, debidamente recompuestos, nos permitan conocer a las personas. Quienes nos sucedan podrían quizás, con la ayuda de nuevos investigadores de los rastros digitales, confeccionar un reflejo mucho más preciso de lo que fueron las personas que les antecedieron, recabando las distintas aristas que los diferentes usuarios desperdigaron en las aplicaciones ahora inconexas. Saber qué escribió y leyó, qué opinó, qué relaciones y amistades trabó, qué gustos y preferencias le distinguieron, qué imágenes y grabaciones compartió puede ser bastante para aproximarnos a casi cualquier persona. La red puede acabar siendo -entre otras cosas- el verdadero cementerio de millones de personas.

El buzón de voz, una equivocada vaca lechera

El buzón de voz como servicio en su concepto es razonable: permitir acceder selectivamente a las llamadas perdidas. No obstante, en su definición actual es muy deficiente, y los comentarios vertidos alrededor de un reciente post de Dans recogen elocuentemente la contestación y desagrado del público con el servicio. Como ocurre a menudo con la creación de oferta en telecomunicaciones, el servicio se diseñó por ingenieros a partir de una tecnología disponible (en el sentido de materializable), sin consideraciones de usabilidad y sin reajuste conforme al comportamiento del usuario cuando éste se conoce. El buzón de voz, que se concibió en un inicio como un servicio de pago -se pagaba una tarifa por acceder a sus contenidos- y de uso minoritario, pasó posteriormente a ser gratuito, volviéndose mayoritario en su uso (en lo que tuvo mucho que ver la decisión de las operadoras de entregarlo preactivado a los nuevos suscriptores de líneas). Asociado al tráfico de voz, que representa el 85% de los ingresos para del negocio, el buzón de voz ha aportado unos jugosos ingresos a las operadoras, a través del cobro de la interconexión a las operadoras de los llamantes infructuosos y del tráfico incrementado gracias a los mensajes recogidos.

 ¿Cómo se ha de tratar un servicio que aporta dinero en un campo -la voz- de la que se piensa que no da más de sí? Como a una vaca lechera, en vocabulario BCG. La teoría nos llevaría pues a dejar de invertir en el producto y maximizar el ingreso mientras se pueda. Y bien puede decirse que eso es lo que han hecho las operadoras: con la excepción de retoques alrededor de incrementar el ingreso capturable (como incluir publicidad en los SMS que avisan de la llamada en el buzón o hacer llamadas desde el buzón al usuario para tratar de elevar la tasa de respuestas), el buzón de voz se ha mantenido en su funcionamiento prácticamente como el primer día (podría hacerse la excepción del uso de spinvox por Vodafone para convertir a texto los mensajes, aunque resulta subsidiario al buzón y no se ha promovido a escala masiva, diría yo), recogiendo ingresos de forma incesante (y decreciente) alrededor de las llamadas, y dejando un regero de irritación en los usuarios por el camino.  

¿Es el buzón de voz (y la voz, en sí misma) un producto a ordeñar? Cuando el producto representa una parte tan significativa de los ingresos del negocio, desarrollar una estrategia defensiva resulta muy cuestionable. Elevar, o retener la caída de los ingresos, un 1% en la voz implica tanto como elevar los ingresos del total de los servicios de datos -excluyendo los SMS, acaso también maduros- más de un 15%, y eso considerando el tráfico de datos en su conjunto (contenidos, navegación, tráfico,… que deberían subir todos en dicho porcentaje para resultar comparables). Y aún más: nos estamos centrando en los ingresos, cuando el modelo de negocio para el tráfico de datos resulta mucho más cuestionable en márgenes actuales y previstos que los de la voz, ya que requiere un uso de la capacidad de tráfico tendida muy superior.  Habiendo considerado pues todo el paisaje, ¿conviene seguir aceptando que la voz es un producto agotado? ¿Es aceptable admitir un negocio basado en que minutos después de recibir una llamada que el usuario no ha cogido el operador lance una llamada desde el buzón de voz para vomitar nuevamente el mensaje? ¿Estamos dispuestos a admitir que el operador no cuenta con información respecto de las llamadas recibidas -y contestadas- por el terminal receptor y las realizadas desde el momento de la llamada como para establecer escenarios de comportamiento (el usuario no está atendiendo ni realizando llamadas, no debe molestársele)? ¿Tendría esto valor para el usuario, se transmitiría a su satisfacción global con el servicio? Alrededor de la gestión de la presencia, del comportamiento del usuario, como se encargan de recordarnos los de STL en su impagable blog Telco 2.0 existe todo una panoplia de servicios por recorrer, en los que el papel del buzón de voz puede ser central (modificar de forma directa, acaso con códigos USSD, el mensaje a emitir a los llamantes, distinguir cuando llamas y el usuario no atiende llamadas a cuando llamas y te llamará en unos minutos, distinguir un móvil apagado durante horas y previsiblemente sin un usuario cerca de un móvil que ha sido utilizado hace minutos y se puede intentar en breve). Buena parte de las posibilidades de las nuevas IMS se justifican alrededor de estos valores, pero no es necesario esperar a estas redes de nueva generación para iniciar el camino de satisfacer al usuario con este tipo de funcionalidades.

El buzón de voz, si se ajusta a los casos (ahora no puedo / no acepto llamadas sin identificación / enviame un SMS que estoy reunido), tanto si es guiado de forma activa por el usuario como apoyándose en el comportamiento de éste, resultaría de un gran valor para el usuario. Por lo pronto, tendremos que conformarnos con el avance que es -para los americanos, aún no sé si Movistar lo incorporará como servicio- contar con un buzón visual que permita acceso directo y no secuencial a los contenidos.