Y ahora qué?

La banda ancha móvil está sirviendo -casi- para detener la erosión de los ingresos de las operadoras provocada por la caída de los precios de la voz (tanto los que cobran a sus clientes -minoristas- como los que cobran a otros operadores -mayoristas-). Aparece pues como una de las -pocas- felices noticias que están recibiendo en un entorno difícil -Apple les roba el amor de los clientes, Google amenaza con persuadir a los reguladores para que las autopistas de la información estén libres de los guardias de tráfico que las operadoras querrían poner,..-.

Y sin embargo, en el incontestable éxito de la banda ancha móvil -BAM- se encuentra la semilla de otro problema, acaso mayor. La BAM aporta ingresos que la voz deja de traer, pero lo hace de una forma más ineficiente, afectada en los ingresos por la competencia entre operadores y el precedente de la banda ancha fija y la popularización del barra libre (ie, tarifas planas). Rudolf van der Berg explica cómo en KPN los datos representan ya el 50% del tráfico en la red. No obstante, ocupando la mitad de la capacidad sólo son capaces de aportar un 15%-20% de los ingresos. Y el uso no va a dejar de crecer (Cisco estima que se va a multiplicar por 66 veces!!, de aqui a 4 años).

¿Y ahora qué? Las operadoras han promovido -y lo seguirán haciendo- el consumo de banda ancha móvil. Pero han desencadenado un fenómeno para el que sus redes no están preparadas. ¿Recuerdan los tiempos en que la cobertura era el argumento de venta a la hora de elegir operador? Puede que tengamos ocasión de re-vivir aquellos tiempos: “con XXX navego muy lento.”; “No cojas a YYY, la descarga se interrumpe todo el tiempo”. Cuando pensábamos que la elección de operador era una cuestión de marca, o de servicios, es posible que volvamos a pensar en infraestructuras como herramienta competitiva. Aunque, espera, no llevamos ya algún tiempo  externalizando la gestión de la red y compartiendo las insfraestructuras entre operadores? ¿Cómo diferenciarse pues con una sola red compartida y cuya gestión está externalizada?

La gestión del tráfico móvil puede acabar siendo un problema… solucionado por el tráfico fijo. Los operadores con redes de fijas quizás aporten las salida a la sobrecarga, haciéndose con el trasporte de parte de dicho tráfico empleando como puntos de entrada las redes wifi que han venido desplegando (mediante el uso de antenas domésticas de telefonía, las incipientes -y titubeantes- femtoceldas). Los operadores con redes fijas y móviles pueden partir con algo de ventaja, así como los operadores de cable, pero quizás también asistamos a la aparición de un nuevo mercado de interconexión entrante por el que los operadores (sólo, o eminentemente) móviles puedan aliviar algo de su indigestión de datos.

El valor de los amigos

La mayoría de personas -especialmente los trabajadores de oficina- hemos tenido ocasión de oír la persistente proclama del valor del networking. De hecho es posible encotrar que últimamente, algunos investigadores han aportado un análisis más científico a lo que ya recogía el refranero sobre el valor de los amigos: los empleados con mayor red de contactos son los más productivos (aquí y aquí, entre otros).

Según parece, podríamos concluir que el valor -en el sentido económico- de las personas está asociado a su papel en las redes en las que habitan. Redes que siempre han existido (desde la tribu que intercambiaba entre sí y con el poblado al otro lado del río), pero que ahora son omnipresentes y además, tienen la virtud de dejar registradas las interacciones, querámoslo o no, de modo que ahora seamos capaces de conocer a tus amigos sin preguntarte (un reciente artículo precisamente ha revisado la información de consumos y usos de abonados de telefonía móvil para elaborar las listas de amigos de cada uno, concluyendo que ofrecen más precisión incluso que la que aporta el propio usuario al elaborarla).

Las operadoras de telecomunicaciones llevan algún tiempo siguiendo el eje del valor para segmentar clientes en sus carteras. De este modo, se generan los tipos de clientes ‘oros, platas y bronces’, o categorías parecidas, normalmente de acuerdo a sus ingresos (ARPUs): tu ARPU determina qué terminal te ofrecen cuando amenazas con pasarte a otro operador, incluso qué tipo de agente o atención recibes del Servicio de Atención a Clientes. El valor del cliente, su facturación (indirectamente, su margen), determinan la importancia de éste para el operador. ¿Es no obstante el margen o facturación, aunque sea sofisticado mediante modelos que contemplen no sólo los ingresos actuales sino también los futuros -un artificio conocido como valor de vida del cliente o customer lifetime value- el mejor indicador del valor del cliente para la empresa? En el valor de un cliente, la tasa de abandono o churn es un factor fundamental en el resultado final, ya que cuanto más tiempo pase el cliente abonado a los servicios, más diluida queda la costosa inversión que representa a menudo captar al cliente. Este churn es en consecuencia combatido denodadamente por los operadores, que dedican ingentes recursos y ajustes en sus procesos comerciales para reducirlo, con escaso éxito: Movistar en esencia lo mantiene constante desde el 2006 (en el fondo esto no es extraño, ya que el resto de competencia pone un esfuerzo comparable en que el churn de Movistar suba. Lo mismo podría decirse de cada otro operador, con sus matices).

Quizás las operadoras deberían revisar su concepto de cliente valioso. Un cliente que tiene un mayor número de contactos, mejor relacionado, probablemente sea más valioso que el cliente que llama mucho (es cierto que pueden coincidir con alguna frecuencia, pero no necesariamente siempre: pensemos en alguien que llama mucho a su pareja o siempre a un número en el extranjero). El primero típicamente atraerá más clientes al operador (los que le llamen querrán beneficiarse del efecto red con precios reducidos), y él mismo tendrá menores incentivos a abandonar la compañía. Además, mientras que el segundo es más visible para otras operadoras (pueden conocer su factura o él mismo se autoselecciona al escoger el plan de consumos con el que migrará al nuevo operador), el primero es más defendible, oculto a la competencia. Los de alto consumo, negocian desde una posición de ventaja, apuran el margen que aportan al operador; los de alta relación consideran al operador un facilitador. Aun desde un punto comercial, sin conseguimos evangelizar al cliente relacionado es más probable que el connector actúe como un salesmen, en el lenguaje de Gladwell. Beneficios difíciles de contabilizar, pero intuitivos de reconocer. ¿Complejo de determinar? Ya hemos visto que la información puede extraerse (los operadores on expertos en análisis de datos de consumo, llevan haciéndolo un buen tiempo). Quizás en un tiempo dejemos de ver oros, platas, bronces para trabajar con continentes, penínsulas, islas.

Divide y vencerás

No cabe duda de que a los consumidores nos gustan las tarifas planas: comida en buffet libres, viajes todo incluido, descarga sin límites. Sencillas de entender y predecibles en su comportamiento. Pero para que a los oferentes les salga rentable la venta, o bien emplean precios elevados o bien agrupan usuarios para que entre muchos costeen las ruinosas desviaciones que unos pocos presentan respecto del comportamiento aceptable, o una mezcla de ambas cosas. Este es el pacto acordado, y en la era del consumidor hiperinformado, es natural que la injusticia que contiene lo haga inestable.

En buena parte, el debate sobre la neutralidad de la red, los costes del ADSL, o la televisión por internet tienen mucho del debate concetrado alrededor de una correcta -o más bien habría que decir admisible- asignación de costes y precios entre usuarios, una asignación que sin embargo, para ser económicamente precisa, habría de ser compleja, y por tanto comercialmente poco atractiva/vendible. La solución a este dilema puede venir por hacerla simple para unos pocos, o simple dentro de cada grupo de usuarios.

Esto es lo que estamos empezando a observar en telefonía móvil en las ultimas semanas. El modelo de funcionamiento de la telefonía móvil, y buena parte de su éxito por otro lado, ha venido basado en una venta compleja planteada de forma simplificada. El operador entrega al usuario un terminal y un precio por uso, y el usuario al consumir reintegra al operador el coste de la comunicación y el del teléfono adelantado por el operador. El terminal queda financiado a través de un sobremargen incorporado al consumo. La introducción del terminal es lo que explica los compromisos de permanencia, las relaciones con el distribuidor, el bloqueo de terminales,… en definitiva, la mayoría de las características específicas del negocio de las comunicaciones móviles.

El problema es que, incluso en estos términos, no todos los usuarios se benefician por igual del esquema. La mayoría de ejercicios de segmentación de los consumidores distinguen entre dos actitudes frente a la tecnología: los tecnófilos y los tecnológicamente pesimistas (aquellos que creen que la tecnología no hace necesariamente más cómoda la vida). Esta separación divide a la población prácticamente por la mitad (en España abundan algo más los contrarios a la tecnología). En telecomunicaciones móviles, los pesimistas quedan definidos por la declaración: “yo sólo quiero el móvil para hablar”. Hasta hace poco, los segundos han venido jugando al juego que interesaba a los primeros -y a los operadores-, y pagándoles la fiesta. Los  pesimistas dejan pasar más tiempo antes de sustituir su móvil, son más fieles a una misma marca -rotan menos-, son menos receptivos a las funcionalidades y por tanto más baratos de equipar por el operador. Cuando entraron en el mercado los nuevos operadores y los OMVs -operadores móviles virtuales-, que en muchos casos han planteado una relación diferente no basada en el compromiso alrededor del terminal, tuvieron problemas para acceder a una parte de ellos porque son más reacios a experimentar con marcas nuevas (aunque el precio es un factor). Ahora sin embargo, cuando llevamos más de un año con la oferta competitiva en la calle, empezamos a ver cómo cada vez son más los que apuestan por separar el trato alrededor del teléfono del que implica el servicio. Y el efecto lo están notando los grandes. Movistar, Vodafone, y Orange están empezando a presentar ofertas despegadas del terminal, de los programas de puntos, … en las que, eliminado el pago del teléfono, sólo queda de manifiesto lo que cuesta el servicio, mucho más similar a aquello que ofertan los nuevos entrantes -aunque éstos lo hiciesen motivados por razones financieras-.

El mercado se está separando de forma voluntaria entre aquellos que desean que el operador les financie el teléfono y les cobre los plazos con cada llamada, y los que desean pagar sólo por el servicio. El mercado es más transparente en estos términos, ya no existen subvenciones cruzadas entre clientes. Lo que viene a continuación es los operadores enfrentándose a clientes que ya no valen lo que cuestan y clientes que descubren lo que verdaderamente pagan por el servicio. ¿estarán ambos preparados para actuar en consecuencia?

El efecto red

Bien, puesto que los dos principales operadores móviles competidores en el marco europeo se ponen de acuerdo en compartir sus redes, ¿dónde deja esto a la infraestructura como elemento de diferenciación de oferta? Es cierto que sólo es el extremo de la red lo que parece estar incluido en el acuerdo pero, ¿no es razonable observar una tendencia? Y más aún, ¿qué han de extraer de esto los fabricantes de infraestructura de red con posicionamiento premium, como Ericsson? Si la red no ha de distinguir a la oferta, ¿tendrá sentido a medio plazo para los operadores invertir en equipamiento diferencial? También como el signo de una tendencia es posible interpretar los resultados de Huawei en 2008. Si los fabricantes de equipamiento no quieren ser comoditizados quizás sea el momento de comercializar la infraestructura como un servicio (network as a service, NaaS, por reutilizar un concepto ya familiar). En mercados maduros, con penetración cercana o superior al 100%, donde el despliegue debe responder a criterios de eficiencia, no estratégicos, y la operación y mantenimiento de la red es un coste que se observa bajo la óptica de la reducción y la externalización ¿por qué conservar la inversión, un coste fijo que compromete el umbral de la rentabilidad y obliga a gestionar la capacidad y no la demanda?

Y otra idea: ¿cómo se conciliará esta estrategia de los operadores con la resistencia a la separación de actividades que promueven algunos de los reguladores? Quizás estamos iniciando un viaje del que quizás no sabemos cómo concluirá. ¿O sí?

Competencia entre cadenas de valor

La reciente decisión de Nokia de abandonar el mercado japonés pone de manifiesto una importante característica de los mercados de telecomunicaciones frente a los convergentes ‘primos’ de internet: La prominencia de los modelos de integración vertical del negocio. Aparentemente, la decisión de Nokia, el gigante mundial de los móviles (39% de cuota mundial), responde a la incapacidad de generar un(os) producto(s) que compitiese(n) con los muy personalizados a las necesidades de los operadores locales producidos por Sharp, Panasonic, otros. Fabricantes a distancia sideral de las economías de escala del mamut finlandés pero con una integración en la oferta del operador que contrarrestaba este problema. Incluso, también en estos días se había hablado de que la propia Nokia estaba considerando lanzar un operador virtual en Japón, no se sabe bien si como estrategia de salvamento de sus operaciones en este país o como solución particular para su marca Vertu, que sí pretende conservar en el archipiélago (si no podemos vender a los clientes, siempre podemos fundar un cliente a quien vender, parece ser la lógica empresarial detrás de este movimiento).

La circunstancia no es peculiar. Qualcomm, fabricante de chips y tecnologías de transmisión, adquiere frecuencias en UK para transmitir televisión sobre su tecnología MediaFlo. En Korea, LG tiene su operador móvil. Telefónica, tras un largo viaje por el mar de los contenidos (viaje que podría decirse concluído en naufragio), considera adquirir ahora Digital+. Orange gestiona en España toda una red de propiedades web bajo su unidad residencial. La aparente conclusión es que se impone una concepción: para hacer negocios en el mercado de las telecomunicaciones es adecuado integrar y apropiarse de la cadena de valor al completo (o casi). Es como si, con una suerte de proteccionismo y control del ecosistema englobado bajo el servicio que adquiere el cliente, se protegiese a la compañía frente a posibles competidores. 

Este planteamiento se contradice, sin embargo, con el existente en el mundo de la informática/internet, en donde la fragmentación y la apertura son los vectores dominantes: las licencias públicas de uso, los protocolos de internet permiten la separación de proveedores de red, hardware, software, y dentro de éste los que gestionan la información, la capacidad de procesamiento, la lógica y la presentación, cada vez más degradados y confundidos en una nube que contiene a toda la amalgama de proveedores alineados entre el teclado y la red. En el fondo el debate sobre la neutralidad de red no es sino la aceptación, por parte de los actores, de que la convivencia de propuestas de valor servidas al cliente es inevitable (aunque las reglas de convivencia no sean pacíficas).

Estos dos universos convergen, no obstante, a gran velocidad hacia un sólo ecosistema. Cabe preguntarse qué filosofía se acabará imponiendo. Si el resultado es competitivo, ¿acaso no estarán más preparados los que habitan en la competencia?

El buzón de voz, una equivocada vaca lechera

El buzón de voz como servicio en su concepto es razonable: permitir acceder selectivamente a las llamadas perdidas. No obstante, en su definición actual es muy deficiente, y los comentarios vertidos alrededor de un reciente post de Dans recogen elocuentemente la contestación y desagrado del público con el servicio. Como ocurre a menudo con la creación de oferta en telecomunicaciones, el servicio se diseñó por ingenieros a partir de una tecnología disponible (en el sentido de materializable), sin consideraciones de usabilidad y sin reajuste conforme al comportamiento del usuario cuando éste se conoce. El buzón de voz, que se concibió en un inicio como un servicio de pago -se pagaba una tarifa por acceder a sus contenidos- y de uso minoritario, pasó posteriormente a ser gratuito, volviéndose mayoritario en su uso (en lo que tuvo mucho que ver la decisión de las operadoras de entregarlo preactivado a los nuevos suscriptores de líneas). Asociado al tráfico de voz, que representa el 85% de los ingresos para del negocio, el buzón de voz ha aportado unos jugosos ingresos a las operadoras, a través del cobro de la interconexión a las operadoras de los llamantes infructuosos y del tráfico incrementado gracias a los mensajes recogidos.

 ¿Cómo se ha de tratar un servicio que aporta dinero en un campo -la voz- de la que se piensa que no da más de sí? Como a una vaca lechera, en vocabulario BCG. La teoría nos llevaría pues a dejar de invertir en el producto y maximizar el ingreso mientras se pueda. Y bien puede decirse que eso es lo que han hecho las operadoras: con la excepción de retoques alrededor de incrementar el ingreso capturable (como incluir publicidad en los SMS que avisan de la llamada en el buzón o hacer llamadas desde el buzón al usuario para tratar de elevar la tasa de respuestas), el buzón de voz se ha mantenido en su funcionamiento prácticamente como el primer día (podría hacerse la excepción del uso de spinvox por Vodafone para convertir a texto los mensajes, aunque resulta subsidiario al buzón y no se ha promovido a escala masiva, diría yo), recogiendo ingresos de forma incesante (y decreciente) alrededor de las llamadas, y dejando un regero de irritación en los usuarios por el camino.  

¿Es el buzón de voz (y la voz, en sí misma) un producto a ordeñar? Cuando el producto representa una parte tan significativa de los ingresos del negocio, desarrollar una estrategia defensiva resulta muy cuestionable. Elevar, o retener la caída de los ingresos, un 1% en la voz implica tanto como elevar los ingresos del total de los servicios de datos -excluyendo los SMS, acaso también maduros- más de un 15%, y eso considerando el tráfico de datos en su conjunto (contenidos, navegación, tráfico,… que deberían subir todos en dicho porcentaje para resultar comparables). Y aún más: nos estamos centrando en los ingresos, cuando el modelo de negocio para el tráfico de datos resulta mucho más cuestionable en márgenes actuales y previstos que los de la voz, ya que requiere un uso de la capacidad de tráfico tendida muy superior.  Habiendo considerado pues todo el paisaje, ¿conviene seguir aceptando que la voz es un producto agotado? ¿Es aceptable admitir un negocio basado en que minutos después de recibir una llamada que el usuario no ha cogido el operador lance una llamada desde el buzón de voz para vomitar nuevamente el mensaje? ¿Estamos dispuestos a admitir que el operador no cuenta con información respecto de las llamadas recibidas -y contestadas- por el terminal receptor y las realizadas desde el momento de la llamada como para establecer escenarios de comportamiento (el usuario no está atendiendo ni realizando llamadas, no debe molestársele)? ¿Tendría esto valor para el usuario, se transmitiría a su satisfacción global con el servicio? Alrededor de la gestión de la presencia, del comportamiento del usuario, como se encargan de recordarnos los de STL en su impagable blog Telco 2.0 existe todo una panoplia de servicios por recorrer, en los que el papel del buzón de voz puede ser central (modificar de forma directa, acaso con códigos USSD, el mensaje a emitir a los llamantes, distinguir cuando llamas y el usuario no atiende llamadas a cuando llamas y te llamará en unos minutos, distinguir un móvil apagado durante horas y previsiblemente sin un usuario cerca de un móvil que ha sido utilizado hace minutos y se puede intentar en breve). Buena parte de las posibilidades de las nuevas IMS se justifican alrededor de estos valores, pero no es necesario esperar a estas redes de nueva generación para iniciar el camino de satisfacer al usuario con este tipo de funcionalidades.

El buzón de voz, si se ajusta a los casos (ahora no puedo / no acepto llamadas sin identificación / enviame un SMS que estoy reunido), tanto si es guiado de forma activa por el usuario como apoyándose en el comportamiento de éste, resultaría de un gran valor para el usuario. Por lo pronto, tendremos que conformarnos con el avance que es -para los americanos, aún no sé si Movistar lo incorporará como servicio- contar con un buzón visual que permita acceso directo y no secuencial a los contenidos.

Publicidad en el móvil

Los operadores móviles de los países occidentales llevan algunos meses (o años) haciéndose a la idea de que el crecimiento difícilmente va a llegar por la suma de nuevos usuarios. El reto está ahora en crecer alrededor de una misma suscripción. La manera más explotada hasta el momento consiste en vender al mismo usuario algo más que el producto tradicional (la voz): correo, contenidos, navegación de internet. Conseguir esto para los operadores tiene algunos retos, aunque para aquellos que cuentan con una experiencia como operador fijo resulta un camino reconocible.

La otra opción es buscar otros contribuyentes o fuentes de ingresos distintos del suscriptor, típicamente las empresas, a través de un modelo publicitario, un modelo que se ha reverdecido gracias al éxito de compañías como Google. Para las compañías de telecomunicación éste es sin embargo un camino novedoso en el que las actuaciones están siendo tentativas (con algunas excepciones), debido a la dificultad de manejar dos “clientes” de forma eficaz. Sin embargo, es de esperar que con el tiempo las operadoras sean capaces de afinar el modelo y la forma de comercializarlo (en España las más importantes ya han formado equipos dedicados a ésto, y es cuestión de tiempo -y de experimentación- que redondeen una propuesta).

¿Qué futuro tiene el mobile advertising? Desde algunos puntos se ha establecido un paralelismo con la publicidad en internet, su comportamiento -cómo en algunos países ha superado ya a la radio como destino de inversión-, y asumido que en un plazo de tiempo el móvil será comparable o superior a esos números en la medida en que el móvil es capaz de ofrecer también una experiencia de navegación y además supera por un ratio de 3 a 1 el número de usuarios. Es muy revelador el post de Dean Bubley analizando éste discurso, en donde se concluye que para superar a la publicidad en internet los ingresos a aportar cada linea en concepto de publicidad ascenderían a 8$ mensuales, lo que supondría, para el caso español -un mercado maduro-, derivar aproximadamente el 25% de los ingresos de una línea del concepto publicitario.

En mi opinión es impensable que los ingresos de la publicidad en el móvil deriven de la trasposición de los conceptos que funcionan en internet. Por más que los promotores de esta tendencia, muchos de los cuales provienen de internet, cuenten ya con la tecnología en los terminales para hablar de una experiencia de navegación, no es realista, ni siquiera con dispositivos de la generación iPhone, esperar que el display, los patrocinios o las búsquedas puedan aportar una contribución significativa a esos 8$ que los operadores esperan recoger con la publicidad. Por un lado, se juega con las limitaciones del terminal: teclado parcial e incómodo; pantalla reducida; browsers con dificultades para gestionar el espacio visual y los frames; por otro se actúa contra el comportamiento de los usuarios que, con la excepción de los juegos, suelen actuar con el terminal de una forma muy dirigida al resultado, frente a uso exploratorio y sin exigencias del consumo de internet (lo que ha dado pie a explotar comportamientos de búsqueda y a la creación de ‘tiempos muertos’ dentro de la propia sesión de uso). Por último, se actúa en un medio en el que la falta de estandarización es muy superior a la de internet, donde la dominancia de la plataforma PC ha permitido ganancias de escala importantes y la predictibilidad del uso. En el mundo del móvil, la batalla de los estándares y plataformas (y aún tecnologías) aún no se ha resuelto: java, simbian, microsoft, blackberry, … ofrecen limitaciones y requerimientos diferentes, por no hablar de las diferencias entre GSM, GPRS, 3G, o de la misma concepción del terminal (teclados reducidos, qwerty, táctiles, pantallas pequeñas o medianas, ..), todos ellos escondidos tras las engañosas cifras de renovación de los terminales, en las que bajo una apariencia de renovación inferior a los dos años se esconden los segmentos más activos, con plazos próximos al año y gran dotación, y los pasivos, que superan los dos y tres años antes de sustituir un terminal por el siguiente y constituyen prácticamente la mitad del mercado en un país como España.

Antes de que la publicidad en el móvil se encuentre en situación de ser masiva, habrá de encontrarse una aplicación que, antes que apoyarse en los que la tecnología permite, utilice lo que los usuarios conocen y usen, tal y como en su día las búsquedas transformaron la manera de hacer publicidad en internet: buscando el máximo común denominador que permite apalancarse en la mayor base de usuarios posible, evitando ciclos tecnológicos y educación del mercado. Las telecomunicaciones ya han encontrado en el pasado un hallazgo similar: el SMS, en el campo de la comunicación. Ahora toca hacerlo con la publicidad. Lo malo es que la historia del SMS no es la de un resultado buscado por los operadores.

Precios dinámicos en telecomunicaciones

Desde hace años ha hecho fortuna la idea de que la gestión de relaciones con el cliente de las compañías del futuro es aquella que se mantiene de forma personalizada, uno a uno, entre la empresa y cliente. Sólo así es posible optimizar el valor aportado –y el percibido por- al usuario y por tanto contar con las máximas garantías de conservarlo. Esto no quiere decir que sólo las relaciones personalizadas funcionan, sino que el valor crece a medida que crece la personalización. Cada cliente es único, y toda compañía debería realizar el mayor esfuerzo por tratar a su cliente conforme a tal especialidad.

Por otro lado, todos tenemos presentes las consecuencias de una discriminación conocida por los clientes o el mercado: Amazon tuvo que pedir muchas disculpas hace algunos años cuando se supo que había estado ‘experimentando’ con los precios de ciertos DVDs en su web, de modo que algunos clientes los habían adquirido más caros que otros, en la misma tienda. Apple tuvo hace unos meses una experiencia algo parecida al rebajar sustancialmente el precio del iPhone sin previo aviso. La operadora de telecomunicaciones Sprint, en otro orden, ha tenido graves problemas de imagen al ser demasiado explícita respecto de lo que pensaba de algunos clientes de dudosa rentabilidad.

La pregunta es pues, ¿discriminamos a los clientes? ¿podemos incluir el precio entre las variables a considerar? Las circunstancias de cada mercado afectan a la respuesta a aportar. Hay quien ha discriminado en precios sobre la base del empaquetamiento, por cuestionable que resulte. El sector de las telecomunicaciones presenta algunas características interesantes a este respecto: dos de cada tres usuarios no conocen cuánto pagan por sus comunicaciones –conocen acaso el gasto agregado que les supone-;  un 90% de los usuarios acepta -al menos implícitamente- pagar más caras sus llamadas a cambio de una subvención del terminal, lo que no deja de ser una forma de confundir partidas de coste de forma voluntaria; y por último, se trata de un servicio de suscripción y consumo por el que cada mes el operador debe calcular cuánto ha de facturar al usuario, por un tráfico que lleva precios distintos en función del horario, destino, y condiciones contratadas por el usuario, lo que hace posible a prácticamente cualquier operador escoger un escenario por el que aparece como el más barato frente a la competencia.

Ante esta situación, en España la mayoría de nuevos entrantes apuestan por la simplicidad tarifaria como herramienta competitiva frente a la enorme confusión que los precios generan en los usuarios. Se trata de una respuesta muy poco personalizada, aunque sencilla de comunicar. ¿Es ésta la estrategia más adecuada? Sin duda para aquellos que deben acceder al mercado, dándose a conocer al público, incorpora la ventaja de la facilidad de comunicación. Sin embargo, para los operadores ya establecidos –y seguramente también para los clientes ya capturados de los virtuales- debería emplearse la personalización de los precios de forma habitual como fórmula de personalización, fidelización y optimización del valor por cliente. ¿Que un usuario suele llamar a un número únicamente por las tardes en horario valle? El operador podría ofrecerle llamar durante una semana al mismo número con tarifa valle a cualquier hora y estudiar si, junto al desplazamiento de las llamadas en el tiempo, se produce un incremento del tráfico debido a la mayor conveniencia y oportunidad. ¿Que un usuario reduce su consumo a final de mes, probablemente debido a un esfuerzo de control de gasto? El operador podría ofrecerle hacer llamadas la última semana a un 25% de descuento.

Las telecomunicaciones son un negocio de costes fijos y con prestación de servicio, donde actuar lo más próximo posible a la capacidad de la red en cada momento puede multiplicar enormemente los beneficios, y es mucho más estratégico actuar sobre los ingresos que preservar un margen saneado que esconde la capacidad desperdiciada y que constituye un coste hundido. Discriminar con precios es una estrategia arriesgada porque ningún usuario quiere sentir que paga más que su congénere por la misma contraprestación, pero la situación de las telecomunicaciones, con una gran opacidad y confusión de información, así como la posibilidad de gestionar los precios de forma permanentemente promocional y al nivel de transacción –o de grupo de transacciones- permiten creer que el planteamiento es factible.  Estamos viendo que algunos operadores emplean las promociones crecientemente (casi siempre obligando al usuario a realizar una inscripción activa, permitiendo de hecho que cada consumidor se posicione particularmente en un punto de la curva de demanda, ofreciendo información impagable sobre la elasticidad particular a los precios). Muy pronto deberíamos ver que estas promociones dejan de ser masivas y abiertas para devenir personalizadas y privadas. De este modo quizás podría contribuirse a la erosión de los ingresos de voz que afligen a todo el sector de manera general, aunque fuese a costa del margen relativo. 

El móvil fácil

Ya tenemos en el mercado español un nuevo operador móvil (virtual), SIMYO. Se añade a los ya ‘establecidos’ Yoigo, Pepe Phone, Eroski Móvil, Carrefour Móvil… casi todos con un denominador común: una oferta reducida a un único plan de tarifas, de tarifa única (o casi, algunos operadores, como R en Galicia, han aparecido con una tarifa adaptable al consumo, única en todo caso para el usuario en su tramo de uso).

Por alguna razón, todos los operadores que están saliendo aportan la misma propuesta. Para aquellos a quienes la complejidad y carestía de la oferta dominante les provoca una insatisfacción tal como para abrazar cualquier alternativa sencilla, aquí una planteada en terminos numéricos: 12c, ó 15c, ó 9c, por todas las llamadas/sms/… que se quieran hacer.

La teoría nos recuerda que al lanzar una oferta a un mercado el primer paso es determinar el mercado potencial o segmento objetivo al que nos gustaría servir más directa y rentablemente (al menos en términos relativos). ¿Resulta tan atractivo el segmento de usuarios que valoran precio y simplicidad? Aproximadamente dos de cada tres usuarios desconocen qué precios pagan por sus llamadas, así que a primera vista el precio, para una mayoría de usuarios, no sería tan crítico como factor. ¿Qué motiva pues a los usuarios? De nuevo, cerca de dos de cada tres admiten que cambiarían de operador por obtener un móvil nuevo. ¿Puede aquí un operador entrante lanzar una oferta atractiva? Es complicado, puesto que el coste de los terminales va en relación con los volúmenes negociados y ofrecer lo mismo que los dominantes ya implica un esfuerzo muy superior (que además tendrá que recuperarse con tarifas menos rentables. De ahí que algunos de los nuevos operadores estén planteando las activaciones con los terminales liberados de la competencia).

¿Por qué ofrecer entonces una oferta simplificada y abaratada? ¿Por qué ponerse en situación de tener que recuperar, con menores ingresos, una inversión en la adquisición del cliente mayor? ¿y por qué escoger como terreno de juego un segmento, acaso minoritario de usuarios, donde además se concentra la mayor cantidad de oferta competitiva e igualadora? Hay un aspecto, entre todas las valoraciones, que parece incuestionable. Vender precio es sencillo de comunicar. Cualquier departamento de marketing o de comunicación resuelve con facilidad la necesidad de construcción de la propuesta. Basta ocupar el 70% del espacio del home, del anuncio en el periódico, con un único número, y el usuario abandona el lugar con una comprensión clara de lo que se le ofrece. Si no lo confunde con alguno de los numerosos mensajes de la competencia, claro. Vender conveniencia, fiabilidad, servicio, o incluso producto es más complicado, intangible, y no garantiza ningún éxito. Repasar un mercado para identificar estímulos de comportamiento diferentes al coste que formen segmentos relevantes -los gamers e internet addicts, necesitados de comunidad, los autónomos, reclamando atención comercial personalizada, los trabajadores en la calle, reclamando conveniencia y predictibilidad del gasto- tampoco. Aunque en la visión el éxito nunca está garantizado, sino en la ejecución. Y al menos se comienza en un lugar donde el ruido del mercado es inferior.

Vender tecnología o vender con tecnología

Los mercados tecnológicos se enfrentan a un dilema: separar lo que venden (tecnología) de cómo se vende (con tecnología). En otros mercados en los que no existe la confusión, la tecnología tiene asignado un papel bien definido: contribuir a mejorar la productividad con que se compite. En los mercados tecnológicos las mejoras tecnológicas constituyen mejoras de producto, no sólo de la forma de vender, lo que lleva a menudo a interpretar que porque se vende un mejor producto (más avanzado), se está vendiendo mejor (con más eficacia y menos esfuerzo). Esta confusión está, me temo, detrás de la mayoría de fracasos de los mercados de productos tecnológicos: televisión digital terrestre, telefonía de tercera generación, el caso del video betamax, de alguna manera el Macintosh de Apple… ventajas en la tecnología (en el producto) no se trasladaron a ventajas (resultados mejores) en el mercado.

La creciente rapidez de los ciclos de producto y la incorporación de países fabricantes en condiciones crecientemente competitivas, entre otros, hacen hoy más que nunca elevadísimo el riesgo de errar con la estrategia en el mercado. Equivocarse al vender, incluso cuando se vende un buen producto, puede llevar a una empresa a la desaparición. Los resultados finales de éxito en la batalla de la tercera generación de consolas pueden suponer para Sony un contratiempo definitivo. Sony ha interpretado la guerra de las consolas, en la que partía desde una inmejorable posición tras el desenlace de la competencia por las consolas de segunda generación -que supusieron la desaparición de Sega como competidor-, como una batalla tecnológica: la mayor potencia gráfica, la mayor cantidad de componentes, necesariamente iba a resultar en una mayor atracción para el usuario. Y el resultado ha sido un producto excepcional, que parece estar interesando igualmente a un público excepcional: aquel cuyo ocio está tan relacionado con los videojuegos que un desembolso de 600€ -más los accesorios y títulos- está justificado por la sofisticación de la experiencia. Al mejorar el producto, Sony sin querer ha descremado igualmente a su público. Nintendo, por su parte, ha dado una lección de pensamiento estratégico lateral: quizás por intuición o haciendo de la imposibilidad de competir en inversión tecnológica con Sony o Microsoft, ha desarrollado un producto en el que lo novedoso es el planteamiento, no el desarrollo. No más polígonos, sino más posibilidades. No más intensidad, sino nuevos intereses. Y los resultados le están acompañando, capturando clientes por los que Sony no puede competir (ningún usuario primerizo o casual va a arriesgar 600€ en probar la experiencia del videojuego, aunque sí 250€ si además el producto no se parece tanto a aquel que ha venido ignorando hasta ahora por complejo, marginal, sedentario o violento).

Es un impulso natural pensar que el tamaño asegura el éxito, y en ningún mercado como en los tecnológicos esta premisa resulta más engañosa. Nintendo puede ganar la batalla a Sony. RIM, que jamás podrá obtener las economías de escala de que goza Nokia y que por tanto siempre tendrá que aceptar menores márgenes en la venda de dispositivos móviles, ha entendido que su oportunidad está en el software, y -para evitar que le ocurra lo que a Palm (que aceptó demasiado tarde su papel en los smartphones y sistemas operativos)- ahora desarrolla un software que permitirá contar con el correo blackberry en terminales Windows, eliminando el riesgo que tiene para su supervivencia el escenario, plausible, de que los terminales blackberry dejen de ser competitivos o queden superados en interés del público por diseños más del gusto de los usuarios, como los que hacen Apple o Nokia.

Es difícil, en compañías a las que la tecnología ha llevado a posiciones de alta rentabilidad y volúmenes en escaso margen de tiempo, aceptar que el usuario no siempre reconoce, ni valora, toda la investigación y desarrollo que hay tras el producto que emplea. Pero es muy peligroso engañarse creyendo que lo hacen.

UPDATE: En noticias.com aparece el reparto de ventas de las tres consolas de 3G. Las incluyo